顧客満足と従業員満足の関係

　24日、北陸経営品質フォーラム月例会でMATコンサツタント社長の望月広愛氏のお話をお聞きしました。
望月氏は、ヤマハ株式会社を経て、昭和６３年に（株）三和総合研究所（現ＵＦＪ総合研究所）入社され、在職中に（株）吉田オリジナルの経営品質の指導をされ吉田オリジナルは、１９９８年度日本経営品質賞を受賞した。
その後、２０００年に経営破綻寸前であったイタリアンレストランチェーン（株）ロッソえびすや代表取締役社長に就任され経営品質活動を展開の展開により業績は急回復。２００５年に日本経営品質賞を受賞した。
２００８年に社長を退任し、新しくMATコンサルタントを設立されている。

浮き沈みの多い業界で、この間の活動を、体験談を交えて紹介いただきました。

これまで、私は、なぜ顧客満足が大切かということを下図の「顧客満足と売上・利益の連鎖モデル」で理解していいましたが、顧客満足と従業員満足との関係がモヤモヤしていました。

今回、望月氏の話を聞いて頭が整理できました。私が理解した内容で話の骨子を紹介します。

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エンパワーメントの開発手法

　私は日本アクションラーニング協会のアクティブステータスに登録しています。
協会では毎月研究会が開催されているが開催場所は東京なので殆ど参加する機会がない。8月27日は、たまたま東京出張中に開催されたので参加させてもらいました。
当日は丸ビル8階のコンファレンススクエアで午後6時30分より約2時間、関東学院大学経済学部大住莊四郎教授より「自治体職員を対象としたアクションラーニングの実践例」というテーマでお話を伺いました。
内容はアクションラーニングというよりは、住民が参加して行う街づくり、エンパワーメントの話でした。
（エンパワーメント＝個人や集団が自らの裁量を拡大し、自主的な意思決定を促す能力をつけること）
大住先生は2009年2月、人口3万人以上の全国871の自治体にアンケートし541団体より回答をもらった。
　⇒　アンケート調査結果
その結果、殆どの自治体ではマネジメントスタイルが確立していないことが判明した。
多くの自治体では先導管理型のマネジメントを指向しているが、実際はガバナンスの強化（事業仕分け）であってマネジメントにも至っていない。
大住先生の話では、マネジメントには、先導管理型のマネジメントと、エンパワーメント型のマネジメントの２通りがあるとの説明でした。

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水道哲学は今でもいきているか

　5月の北陸経営品質フォーラム例会はパナソニックのグループ企業が幹事会社で、PHP研究所から講師に招き、「創業者松下幸之助」と題して講話をしていただきました。

松下幸之助は、明治27年生まれ、パナソニックを一代で築き上げた日本屈指の経営者で、経営の神様とも、関係者からは社主とも称されている。自分と同じく丁稚から身を起こした思想家の石田梅岩に倣い、PHP研究所を設立して倫理教育に乗り出す一方、晩年は松下政経塾を立ち上げ政治家の育成にも意を注ぎ、平成元年に亡くなられた。

私自身も過去に松下幸之助の本を何冊か読んだことがあり、興味があって参加した。

講話の内容は、私自身にとっては、それほど目新しいものがなかったが、パナソニックのグループ企業の社員の皆様が毎朝どのような社訓を唱和しているかを知ることができた。
　⇒　パナソニックの社訓
このような社訓を毎朝、唱和していると考え方も自然と変わるのでしょうね。

　ところで、講師の話の中で水道哲学の話が出てきた。

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現状打破・経営革新＆課題達成型ＱＣストーリー

　私はこれまで経営品質、ＱＣストーリー、アクションラーニングをそれぞれ別々の機関で教育を受けてきた。これらはどこで、どう繋がっているのか頭が混乱していたが、先日受講した日本経営品質協議会2008年度セルフアセッサー認定更新コースで、それらのステップは基本的に同じであることに気づいた。

日科技連出版「課題達成型ＱＣストーリー」によると、ＱＣストーリーの中には、①問題解決型ＱＣストーリーと、②課題達成型ＱＣストーリーがある。
「①は現状の悪さの分析から出発する方法で、ＱＣサークル活動で用いられる、現場における殆どの問題解決は①問題解決型ＱＣストーリーで解決できる。一方、今までやったことのない新しい業務に取り組む場合、これまで散々改善活動を行って悪さの改善はやり尽くした、新しい方向から現状を打破したい、という場合には②課題達成型ＱＣストーリーが用いられる。」と言ったことが書かれている。

しかし、経営者の仕事というのは、戦略設定とリーダーシップ＝これまでやったことない仕事・現状打破を行うこと、そのための社内の意識を高めること、が主体である。
即ち問題解決の方法は、経営者に近くなる程「課題達成型ＱＣストーリー」が多く、現場業務に近くなる程「問題解決型ＱＣストーリー」が多いということになる。この中間の管理者は、問題に応じて両方の解決方法を使い分けるのが良いということであろう。
「問題解決型ＱＣストーリー」は、ＱＣサークル発表から生まれたものであるが、改善手法として用いると効果的である。その内容については広く知られているので、ここでは省略し、「課題達成型ＱＣストーリー」について紹介します。

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意識改革の進め方

　19日は石川県地球温暖化防止活動推進員研修に参加した。
「石川県内の環境活動団体の地球温暖化防止活動を知ろう」というテーマで、自治体と市民の接点となっている団体から活動紹介があった。スケジュールでは4つの団体の説明が予定されていたが、1つの団体が急用で欠席したため、次の3つの団体となった。
1）こまつ環境パートナーシップ
2）かが市民環境会議
3）金沢市地球温暖化対策推進協議会
これらの発表の中で、1）「こまつ」、3）「金沢市」についてのプレゼンは、市の環境基本計画と、その計画に基づいたＮＰＯ等の環境保全活動についての説明であった。内容は、論理的によくできている。しかし、活動をやっているのは一部の人で市民全体活動になっておらず迫力がない。
2）の 「かが市」 については色々説明があったが、目玉は「生ごみの堆肥化＝食品リサイクルシステム」で、この活動は、市民全体の活動になっていて、大きな成果が上がっている。話が具体的で聞いていても面白い。

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コープ北陸の食の安全

　今日は北陸経営品質フォーラムでは、「コープ北陸の食の安全・安心に対する信頼回復の取り組みについて」というテーマでコープ北陸事業連合・安全政策室・室長・合川隆氏の講演をお聴きした。

ギョーザ事件の経験を踏まえてコープ北陸が食の安全・安心にどう取り組んできかというお話であった。
コープでは安全・安心を以下のように定義つけている。

科学的評価により決定　　 安心できる食品提供する努力
　　　　　　　　　　｜　　　　　｜
　　　　　　　　　安全　＋　信頼
　　　　　　　　　　　　　↓
　　　　　　　　　　　　 安心
　　　　　　　　　　　　　｜
　　　　　　　　　個人の心理的判断

この基本的考え方に従って「4つの安全確認業務」についての紹介があった。

1.仕様書点検
　毎月、新規企画品とリニューアル商品の仕様書を、表示や食品添加物の観点から確認する。

2.工場点検
　専門の調査機関に委託し年間約250ヶ所の工場について、品質管理、製造工程管理、衛生管理の実施状況を確認し指導してもらっている。

3.商品検査
　工場から出荷した食品から、週に約250品目を選んで微生物検査、理化学検査（残留農薬・DNA識別など）を実施している。
理化学検査については石川県立大学との共同研究でポジィティブリストを完成させた。
また、製品検査ではギョーザ事件反省から、梱包状況の異常の有無も点検項目に追加したとのことでした。

4.組合員対応
　組合員相互でクレーム情報・意見を一括管理できるVoiceシステムを整備している。
ある商品について類似のクレームが二つ以上発生したときは、工場や取引先に原因調査と再発防止対策を依頼し、その情報を組合員に流している。ちなみに、クレームは年間7,500件、農産物が多いとのことでした。

以上の対策のための費用、以前は年1.2億円であったが、現在は1.5億円になっているという。コープ北陸の売上高比では、0.7％程度だろうか。

かなり、キチンとやっているという印象を受けました。

だだ、お話の中で日本の食糧自給率は現在40％である。コープを利用していただくことが自給率向上につながるとの言うくだりがあった。
それは、そうかも知れません。そこで私は、
「自給率を言うならば、売れ残ったものを棄てる（食品リサイクルに回す）のではなく、売れ残らないような取組も必要ではないか。この点について、どのような取組をしておられますか。」
とお尋ねしたところ、的を得た答えが返ってこなかった。

食の安全は現在の消費者のニーズ、自給率の向上や売れ残りを減らす活動は、将来の世代からのニーズです。
経営品質というのならば、顧客・利害関係者をそこまで広げて活動してほしいですね。

サスティナブル経営

　日経エコロジーによると、環境コミュニケーション報告書のタイトルは、2004年には「環境報告書」がトップであったが、2006年には「CSR報告書」「CSRレポート」がトップになり、今年は、トップには、まだ至っていないが「サステナブルレポート」という名称が少しずつ増えている、とのこと。
どうしてサステナブルレポートという名称になるのだろうか、事業継続マネジメント（BCMS）とどんな関係があるのだろうか、と疑問に思っていると、丁度タイミングよくAmazonから「サステナブル経営」という本の紹介メールがきた。

買ってみると2004年5月　日本地域社会研究所編集・発行した意外と古い本で19人の筆者が色々の角度から持論や事例を紹介している。
読んでみると「サステナブル経営」とは、企業経営の問題ではなく、地域社会の持続性のことを言っており、事業継続マネジメント（BCMS）とも直接関係がない。正確には「サステナブル・コミュニティ・マネジメント」のことである。
しかし、企業が発行する「サステナブルレポート」も、「サステナブル・コミュニティ・マネジメント」の一環であることには違いはない。
企業には以前からCSR（Corporate Social Responsibility＝企業の社会的責任）という言葉があった。しかしCSRというとコンプライアンスを中心としたリスクマネジメントに間違えられる恐れがあるので、これを嫌って「サステナブルレポート」としているようである。

企業におけるサステナブルとは
　「企業は、コミュニティの構成要素の一つであり、社会の持続可能性の中の一つに企業も含まれる。持続可能なコミュニティを構築するには、企業自身のサスティナビリティ（持続可能性）を向上するためのマネジメントシステムを構築するだけでなく、企業が有する技術力、資本力、人的資源を活用して、社会のサスティナビリティを向上させるための提案や取組を行う」ということで、広い意味のCSRである。
この考え方を一番よく現わしたものが、今年度（第10回）環境コミュニケーション大賞を受賞したリコーのサスティナブルレポートの中の社会責任経営報告書の記述です。
環境コミュニケーション大賞の講評にも「リコーの社会責任経営報告書はCSRの基本的考え方が要領よく説明されていて、分かり易い」とある。

リコーのCSRの考え方（クリックすると拡大します）

ところで、本題に戻って、この本の「サスティナブル経営」について概説します。

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福井経営品質協議会の企業視察例会

11月29日、福井県経営品質協議会の11月例会企業視察会に参加させていただきました。
参加者は18名、福井県の中小企業の経営者やコンサルタントの方17名、石川県からは私が唯1人参加しました。
福井県の参加者の中には、昨年度の日本経営品質賞受賞企業の福井キャノン事務機㈱や、今年度の受賞企業の福井生活協同組合の推進担当者もおられる。

経営品質後進国の石川県からの参加者としては、少し肩身が狭い思いですが、福井県の皆さんがどんな活動をしておられるかも含めて参加させてもらいました。

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事業継続マネジメント（ＢＣＭ）

最近、事業継続マネジメント（BCM、Business Continuity Management）が注目されているようです。
BCMの代表的な規格では英国のBS 25999がある。
昨年11月、ベストプラクティスを紹介したPART1が発行されている。
また、英国ではすでにパイロット企業を対象にしたBS 25999-2の審査が始まっており，今月（11月）には、監査可能な事業継続マネジメントシステムのフレームワークを提供するBS 25999 PART2が発行されるようです。
BSIのホームページをみると英国BSのBCM規格の紹介がされています。

なぜ、BCMが注目されるかというと、日本は地震国であること。
平成１９年７月１６日の新潟県中越沖地震(Ｍ６．８）でも、想定地震をＭ６．５以下としていた刈羽崎原発の防災・危機管理態勢が問題となり、柏崎市長より業務停止命令が出される事態に発展した。
また、柏崎にあるリケンの工場が被災し、自動車メーカー全てが数日間操業停止に追い込まれてしまいました。現在に社会はサプライチェーンという危ういバランスの上に成り立っており、どこかが止まるといたるところに大きな影響を生じるということでしょうか。

11月15日北陸経営品質フォーラムでは、講師に新潟富士ゼロックス製造株式会社　経営革新推進室小川 義広氏をお招きし、『中越沖地震からの復興活動とその教訓』と題して講演を聴かせていただきまいた。

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ＣＳ調査の実施と分析

QAA研究会9月例会は「CS調査の実施と分析」というテーマで、9月19日18：00～20：00東京・総評会館で開催された。
講師は日本ＩＢＭ㈱カスタマー・サティスファクション部長の浅野紀夫氏です。
私は当日当地で、他の要件があったので参加させてもらいました。

当日は140名の会場が満席になり、CS調査への関心の高さを再認識しました。

浅野氏は、長年日本ＩＢＭにおいて、20年以上ＣＳ調査の実施と分析に関わってこられたそうで、その経験と分析ノウハウを、失敗談や裏話を交えてお話しいただきました。

ＣＳ調査というと、顧客アンケートを行って、その結果を総合満足度に対する重回帰分析行い、ポートフォリオ分析を実施する、という手順を思い浮かべます。
私のホームページ「スキルアップ研修－ＣＳ調査と分析」にもその手順を紹介しています。

浅野氏のお話では、その手順どおりやっても、分析結果はやる人によってみんな違う。
ＣＳ調査と分析を行うときは、顧客のことをよくわかっている人が”適切な仮説”を立てて実施すること。
ＣＳ調査の結果は、８割は予測通りの結果が出る。
あとの２割に”おや”と思うことがある。
それは”なぜなのか、その本質は何なのか”をワイワイガヤガヤ討議していくうちに”新たな問題”を発見できる。
それは、自分の感覚・経験・直観・閃きである。
１回目の調査は大抵失敗する、継続的な調査で不適切な質問、仮説の誤り、データの不備を改善できる。

そのために大切なこと
・データを平均値だけで判断するな
　個別データを見る
　データ間の関係を見る
　全体の様子を見る
・データが不適切だったら、意味のある分析はできない
・計算結果から意味を読み取り解釈することで、分析となる。

以上のような主旨でしたが、その内容について事例を交えて説明していただきました。

ISO9001 8.4項では「データの分析」を要求しています。
見るところ、要求事項に対して品質マニュアルでは「QC手法を活用する」といった対応が記述される例が多いようです。
QC手法を活用することも大切ですが、本当のポイントは自分の固有技術を元にその集計結果を考察すること、それが分析ですね。
そのことを再認識させていただきました。どうもありがとうございました。

以下は、自分が”おや”と思ったことに対するキーワードなメモです。

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私の喜びがあなたの喜び

今日の話はISO9001の顧客満足でもあり、経営品質の顧客志向に関する話でもあります。

日本経営品質協議会のアセッサーマガジン2007年夏号に、「Dr.テラ(財団法人社会経済生産性本部 主席コンサルタント)のアタマの本棚」にベッツィー・サンダースの著書の紹介と、その後「お客様の喜びは私の喜び」から「私の喜びがあなたの喜び」に考えが変わって行った経緯が述べられていた。

私はまだ、この本を読んでいかかったので、早速ベッツィー・サンダース筆「お客様の喜びは私の喜び」と「サービスが伝説になる時」を買って読んでみた。
内容は、「サーバントリーダーシップ」「エンパワーメント」「ビジョンの共有」「トップがビジョンの達成を日頃の行動で現す」などサービス業の経営品質の指南書そのものです。

サービス業では、商品を売っているのではなく喜びを得っているのだから、現場第一線のスタッフがお客さんの気持ちをくみとりサービスすることが成功の秘訣なのだろう。

しかし、Dr.テラは、これをそのまま真似てもうまく行かないといっている。

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モノづくりと外国人労働者

最近、ＩＳＯコンサルや研修で北陸3県内の中小製造業を訪れると、程度の差があるが、どの企業でもブラジル・ペルーからの労働者や中国・ベトナムからの研修生に出会う。

コスト競争力や若い日本人技能労働者人の不足を考慮すると日本の生産現場では外国人の受入はもはや避けて通れない問題となってしまったようです。
また、外国人労働者が多くなると、日本人が外国人に作業を指示すると言う形体では十分な品質や効率が得られない。
「労働者」というのではなくて、もはや「社員」として扱わなければならない。

日経ビジネス3月26号に、この問題が取り上げられている。

　⇒　『トヨタ「世界最強への格闘」モノづくり編』
　（著作権の関係で印刷不可にしてあります。必要な方は日経ＢＰ社より購入下さい）

トヨタ自動車の2次下請け企業の光精工は全従業員の47％（297人）が外国人労働者である。
この工場では15人～20人の従業員を統括する班長には既に5人の外国人が就いている。
外国人が外国人を指導する姿が当たり前になりつつあるそうです。

私が訪れた北陸3県内の中小製造業では、まだこのような段階にまで進んでいないようでした。
しかし、企業経営者は腹をくくって、この段階への対応に取り組まなければ中国や韓国の企業に負けてしまうのではないかと危惧されます。

では、どのようにしたらよいか。
5S活動は、仕事の基本をしっかり身につけさせるための基盤づくりに欠かせません。
先ずは、5Ｓ活動から入るのが一番よいのではないかと思っています。

ＰＨＰ研究所では、このような状況を考慮して、日本語・英語・中国語・ポルトガル語での5S教育ができる5Sの実践教育用DVDビデオが発売されている。

このような教材を全社でご活用するのも、一つの方法ではないかと思います。

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ブランド力とは何か

今月の北陸経営品質フォーラムの例会で、明治学院大学の大塩学長に「大学のブランド力と明治学院大学の経営戦略」というテーマでお話を伺った。

ある調査では、学生が志望校を選ぶ第1番目はブランドだそうです。

リクルートの調査では、大塩学長になって種々の改革を行なった結果、2004年から2006年にかけて明治学院大学の知名度が32％→42％に向上し、よい学生も集まっているとのことです。

しかし、お恥ずかしい話ですが、私自身これまで明治大学と明治学院大学も区別がつかない状態で、この話を聴いて始めて納得した状況です。
そんな状況ですから、学長がブランド力に力を注いでこられた理由もわかります。

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2006年度セルフアッセサー更新研修

今日は福井商工会議所で日本経営品質協議会の2006年度セルフアセッサー更新研修を受けた。
参加者60名程度であるが、殆どは福井県近辺の現在経営品質向上活動にとりくんでいる会社のセルフアセッサーの方々で、1社当たり4名～10数名参加されている。
私のように個人で参加するのは珍しい。

私がセルフアセッサー認定研修を受けたのは2003年度であるが、そのときは、セルフアッセサーはアセスメント基準書の各カテゴリーの評点ガイドラインに従って、どのレベルにあり何が良くて何が足りないか、次にどう取り組んだらよいか、を被アセスメント部門に報告するという位置づけであった。

今回は、その考え方がかなり変わった。
セルフアセッサーの役割は、アセスメントにあるのではなく変革エージェントである、と言う位置づけに変わっている。

これは、これまでの経営品質向上活動の実態を踏まえると、セルフアッセサーが評点ガイドラインに従って第三者的立場でアセスメントしても組織変革は起らない、逆に形式主義に陥ると言うデメリットが発生している。
社員1人1人の意識変革があって、その結果として経営革新が起きる。
そのためには、「セルフアセッサーは第三者であってはならない。自ら変革エージェントであること」と言う意識を持つこと、が今回の研修テーマであったように感じた。

内容的には、ビジョンの共有、対話（ダイアローグ）、可謬主義（いかなる知識も誤まっている可能性があるという考え方）といったことで、私のブログ "学習する組織" で紹介していることと全く同じです。

と言うよりは、最近の経営品質向上活動は"学習する組織"を目指すことにシフトしてきたように感じました。

北陸学院（金沢）の経営品質

今日は北陸経営品質フォーラム7月例会として、北陸学院高校の堀岡校長の話を聞いた。
北陸学院は2010年に創立125周年を向かえる、金沢の名門女子高校であったが、その後の全国的な女子高校の人気低落や、少子化に伴い入学者数が減少し苦境に立っていた。
昨年、宣教師でもあった堀岡氏が校長に就任し経営品質を同じ手法で学校の建て直しに成果を上げられていると言うことでお話を伺った。

先ず会ってびっくり、まだ38歳の若さである。校長になったときは37歳であるから、かなり思い切った人事である。しかし、話を聞いている内に、今、大学・高校の教育環境が激変しつつあり、このような若い人でないと時代にあった改革ができないと言うことがわかってきました。

堀岡校長の話は、理念、差別化、メッセージの伝達、役割の明確化、コミュニケーション　といったことの具体的な内容で、経営品質に通ずるものがある。

個々の話は別にして、北陸学院高校にあって他にないものとして、次の点にひかれました。

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経営戦略の中味の作りかた－２つの視点

今月15日、北陸経営品質フォーラムでマーケティングコンサルタントより、「この会社はどのようにして業績を向上させたか」と言うテーマで、自分のコンサル例より、あるインテリアメーカーの事例を紹介していただいた。

投資した設備投資の見込みが狂い、大幅赤字で苦しんでいた会社を再建させた話である。
最初に取り組んだことは、社長の独断先行型の組織を対話を取り入れた開かれた組織風土にしたこと。

その次にしたことは、営業戦略の中味である。

戦略とは、「競争に勝つための手段、何をやり何をやらないかを決めること」端的に言うと差別化ということになる。

そこで、実施したことは、チームメンバーと一緒になって、これまでの売上げデータを縦横詳細に調べた。
必死の実施している中で、全ての営業所が下降気味になっている中で、一つの営業所だけが売上げが落ちていないことに気づいた。
現地へ出かけて調べたところ、スチールやプラスチックのブラインドが多い中で、そこの営業所では顧客に木製のブラインドを積極的に紹介していた。

そこで、木製ブラインドに潜在需要があるのではないかと気づき、市場調査やコンペチターとの比較を行い、これまで製品化されていない木製の縦型ブラインドを開発した。
これが、他社製品との差別化となって、業績が回復し常時利益が出るようになった。

かいつまんで言うと以上のような話です。

そこで私が感じたこと。　

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モノづくりの遺伝子

４月より週2～3回の頻度で、中日新聞で特集「トヨタの世界」を掲載している。
トヨタの考え方や世界戦略を紹介していておもしろい。
今日6月1日号は、トヨタ発祥の地、静岡県浜名湖周辺の風土を紹介していた。

浜名湖周辺は、トヨタ、ホンダ、ススキ、ヤマハなど日本の名だたるもの作りの企業が揃って生まれたところだ。
かねてから、そのことに不思議に思っていたが特集を読んで気がついたことがある。
これは二宮尊徳の遺伝子だったのだ。

二宮尊徳については、2月のブログでかいたことがあるが、合理的思想の持ち主であり、また「報徳（勤勉や貯蓄、相互扶助をと尊ぶ）思想」の持ちである。

この思想が浜名湖一円に浸透していたことが、後にモノづくり企業家を多数の生んだルーツだったと言うことに思いついて納得。
そういえば、トヨタ生産方式・ムダとり　と言ったことは、二宮尊徳の教えソックリですね。
下は中日新聞に掲載されていた浜名湖周辺のモノづくりの創業者の発祥地図です。

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建設業のイメージチェンジ

ＥＡ21の審査で社員数30名程度の建設会社様を訪れた。
審査の内容は別として、少し驚いたことは女性が活き活きと働いていたことです。
事務所の方は、経理・総務・建築設計など半数が女性。
これは当然として、護岸工事現場を見せてもらったところ、そこの現場代理人は女性。
失礼ながら「入社何年ですか」と聞いたところ6年目ですとのこと。
この若さで、数社の下請けを指揮していることに敬服した。

半月ほど前、同じく20名程度の建設工事会社へ訪れた時も「う～」と思ったこと。
バックホーショベルに『キリンさん』のが描いてある。
ショベルが稼動しているときは、あたかもキリンが草を食べているように見える。
毎日近くの子どもが見に来る。
仕事を終わって引き上げるときは、キリンちゃんがいなくなると言って、泣き出したとか。

建設業というのは、昔のイメージから変わったのですね。
業界全体の仕事量が減った。そこで、生き残りをかけて、女性の積極的活用や、ＩＲによるイメージチェンジが行なわれていることを知りました。

リスクアセスメントが事業者の努力義務に

今年４月１日から施行された改正労働安全衛生法で、事業者の努力義務としてリスクアセスメントが追加になった。

この背景は、
わが国ではヒヤリヒヤットやゼロ災活動などの現場のボトムアップを基本に安全衛生活動が進められてきた。
一方、欧米ではリスクアセスメントを行って経営という立場から安全衛生管理が行われてきた。
言い換えると、日本では現場で働く人への意識付けに重点が置かれ、欧米ではリスク管理いう観点から、お金かけてでも物的に重要な危険源をつぶすという点が重視されてきた。
その結果、災害発生件数は日本の方が少ないが、死亡事故は欧米の方が少ないという結果になって現れている。

そこで死亡事故を減らすためには、やはり欧米流のリスクアセスメントが必要ということになったようだ。

努力義務ということは、やらなくてもよいように感じるがそうことにはならない。
万一労働災害が発生した場合、リスクアセスメントが行われていなかった、あるいは、行っいたがリスクが適切に抽出され予防処置が行われていない場合は経営者の責任になるということを意味する。

努力義務の対象は次の業種で社員数５０人以上の事業所となっている。
　林業、鉱業、建設業、運送業、清掃業、製造業(物の加工業を含む。)、電気業、ガス業、熱供給業、水道業、通信業、各種商品卸売業、家具・建具・じゅう器等卸売業、各種商品小売業、家具・建具・じゅう器等小売業、燃料小売業、旅館業、ゴルフ場業、自動車整備業及び機械修理業

リスクアセスメントの次にくるのは労働安全衛生マネジマントシステムの構築ということのようです。

詳細は厚生労働省の報道発表を見てください。
　⇒　平成１８年４月１日施行　改正労働安全衛生法

社員満足度調査の進め方

最近は社員満足度調査が一種の流行のようになっているが、これには落とし穴がある。
この点について日経ビジネスが11月号で4回にわたって「こんな会社で働きたい」テーマで特集を組んでいる。

先ず、社員の満足度には、衛生要因と動機づけ要因がある。

衛生要因：
　会社の方針と理解
　監督のあり方（経営陣や上司への信頼感）
　職場の人間関係　など
動機付け要因
　達成感
　承認（社内・社外に認めてもらえる）
　仕事そのもの（仕事の内容が自分にあっている）
　責任（仕事をまかせてもらえる）　など

衛生要因は、社員は「備わって当然」と認識し、少しでもおかしいと不満足に働く。
例えば、ビジョンが不明確、ビジョンがよくても幹部の行動が伴わない、といった衛生要因が整っていない会社では動機付け要因を幾らいじくっても効果がない。

しかし、衛生要因が整っていても、動機づけ要因が改善されなければ満足度は改善されない。
動機付け要因の方は、最近は社会環境の変化で、社員の価値観が千差万別になっており、具体的な対応策を取るのが極めて難しい。　総花的な満足度調査をすると、平均値しか出てこなく、どの会社でもほとんどおなじ結果になってしまう。これでは、個人個人が納得いく手が打てない。

次のような方法で行なうのがよいと提案している。

　ビション　５年後にはどんな方向を目指すのか。
　　　↓
　そのために、社員が意欲を持って仕事をしてもらうにはどんな人事制度がよいか。
　　　↓
　その人事制度の方向が正しいかを社員満足度調査で調べる。

日経ビジネス11月号では、社員のやる気を引き出すための人事制度の例を数社に渡って取材し紹介されている。
この記事の内容について詳しいことを知りたい方は、自分の業務ページでサポートしていますので参照して下さい。

　⇒　業務ホームページの関連記事へ
　

サービスが売行きの決め手―レクサスが証明

　レクサス「SC」が発売からひと月で約600台も売れたそうです。
　日経BP自動車産業版によると、レクサスSCの実態はマイナーチェンジした「ソアラ」である。ソアラの国内販売台数は4月29台、5月32台、6月33台、7月31台。"死に筋"のクルマだった。名札をつけ替えて、お店を改装して、従業員を教育しただけで600台、つまり20倍売れた。いや、生産が間に合わないので、正しくは20倍受注したそうです。

私のBlog　「ホンダクリオ新神奈川を読んで」　で、顧客満足度日本一　ホンダクリオ神奈川の相澤社長が、「お客さまは神様ではない。商品の魅力で買う人はいない。　お客さまの求めているものは、『お客さまの目線に立ったサービス、笑顔、心の通い合い』と定義し店舗経営を進めて成功していることを紹介したが、またもや、「技術力」や「デザイン力」よりも「顧客の目線に立ったサービス」の方にポイントがあることを証明した。

これは「技術力」「デザイン力」がどうでもよいということではなく、あって当たり前、「サービスの力」が売れ行きを左右するということ。

All　About　「良くわかるマーケティング」　によると、
レクサスの本場、アメリカのレクサス成功には次の４つの秘密があったそうです。　

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ベンチマーキング

北陸地方の方なら八番ラーメンという名前はよくご存知だと思う。
今日は、辰口温泉まつさきで、北陸経営品質フォーラムの総会の後、株式会社ハチバンの後藤専務の話があった。
元々は、山代温泉の近くの農家であったとのこと。
昭和35年頃より、バー　→　青果物販売　→　コーヒーショップ　→　ラーメン店　と倒産と業態転換を繰り替えしながら、ラーメン店に行きついた。
その後、フランチャイズ展開、ジャスダック上場、海外展開とこれまでに経緯を面白く話しをしていただいた。
話を聞いた印象は、元来飲食店、ラーメン店、フランチャイズといったノウハウは持っていなかったのだが、時代の流れを読み、先手先手で取り組んでこられたことと。その時代の先端のやり方をベンチマーキングして巧みに取り入れたことだと思う。

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北陸経営品質フォーラム

2003年度に経営品質協議会のセルフアセッサーになったのだが、その間余り活動をしたいなかった。7月に提出した自己革新計画では、この点を反省させられて地域活動に参画を計画し、今月より北陸経営品質フォーラムの勉強会に参加させてもらうこととした。
今日は初めてのデビュー。　どんなことをやっているのか見せてもらおうと出かけた。
場所は石川県異業種交流センター、17：00～19：00まで開催された。
どんな方が参加されているのが気になっていたが、今日の参加者は20名程度。最初に名刺交換をさせていただいて、その名詞を見ると小規模組織のオーナー、中堅企業の経営企画室長、経営コンサルタントといった面々。
17：00より、2件の事例発表とそれぞれの発表のついての意見交換があった。

1件目は、ある印刷会社の部長さんの発表で、どうやって自立型人間を育成するかについて勉強された内容と、その実践例を発表された。
原動力は認識と予測の思考回路にあると言うことで、部下の思考回路を訓練するために「本質の理解」についての気づきを求める質問とフォローをどのようにやってきたかを説明された。　当たり前のことをうまく理論化されており、最もなことであると思ったが、過去に自分が組織の上司のときに、いかにそのようなことに無頓着であったかが気づかされ反省しきり。

2件目はある中堅電装システム製造会社の企画室長さんで、従業員満足度の実施方法とその結果について発表があった。この件については、自分も多少実施経験があったので、聞いていてどの程度のレベルであるかが良くわかった。これからが本格的に取り組むことになるのかなあ、といった感じ。しかし、製造業でありながら、ここまで一生懸命に取り組んでいる姿勢は驚きである。

今回参加してみて、最初は新参者なので発言を控えていたが、途中からつい口が出てしまう雰囲気で、自己啓発と、相互交流にはよい場であると感じた。
　

品質経営と環境経営はどう違うか

　最近、品質経営と同時に環境経営という言葉が聞かれる。
品質経営が良く行われている会社の例として日本経営品質賞を受賞しているリコーやＮＥＣがあげられるが、この会社は環境経営の面でも有名である。
　こうなってくると何がなんだかわからなくなる。
そもそも品質経営も環境経営も正式の定義はないようだ。
品質経営は　Quality　Management　からきているようだ。とするとISO9000シリーズのQuality　Managementの8つの原則がその考え方の基本ということになる。
これを簡単に言うなら
「企業の経営が顧客の視点から、プロセス、組織、人、システムが有機的に組み合わさって運営されること」ということであろうか。

それでは環境経営とは何かというと、
　「継続的に環境保全に取り組むために、環境保全と利益創出を同時に実現していくこと」・・・リコー
　「環境経営とは、今までの利益追求型企業経営に「環境」という新たな側面 を考慮した経営概念です。すなわち、「環境に配慮した事業活動を行いながら利益を確保し、持続的な発展をする」ことを目的とした経営概念です。」・・・某コンサル会社
　「事業活動に伴う環境負荷を削減し持続可能な経営を実践すると共に、提供する製品を通じてお客様、さらには社会全体の環境負荷を削減し、持続可能な社会構築へ貢献すること。」・・・NEC
というとこれまた考え方が微妙に違っている。
しかし、少なくとも、環境改善活動として紙・ゴミ・電気だけしかやっていない会社は環境経営に入らないようだ。

話は違うが、平成16年度の環境白書にこんな話が載っている
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コラム　「共有地の悲劇」と環境問題
　「共有地の悲劇」は、1968年にハーディンが発表した行動モデルで、環境問題との関連などで議論されています。共有地である牧草地で人々が羊を飼っている場合、牧草地の容量内において羊を飼育している限り、問題は生じません。しかし、羊を多く飼育して多くの収入を得ようとその頭数を増やしていくと、やがて牧草地の容量を超え、牧草は枯渇します。
　個人にとっては、増やした羊分だけ利益が多くなりますが、その一方、牧草の減少により牧草地全体で見れば損失が多くなります。しかし、後者については全体の中に分散するため、個人の経済的利潤のみを追求した場合には、羊を増やすことの方が合理的な判断となり、このようなことが起こります。
　これは環境問題にも当てはまります。例えばエアコンの効いた部屋で快適に過ごしたり、自動車に乗ることは、個人の利益の達成ということでは合理的な判断といえます。しかし、多くの人が同じように行動すれば、結局は地球温暖化が進み、多くの人がその被害を受けます。
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即ち、環境を考慮して経営を行うことは、今や地球市民（いや生物共通）の顕在化しつつあるニーズである。

品質経営は、顧客のニーズを第一に考えて経営することであるが、この顧客を単に製品の購入者・利用者だけでなく、地球市民まで広げると「品質経営＝環境経営」となる。
リコーやＮＥＣは、その考え方に至っているので、品質経営といったり環境経営といったりしても矛盾を感じないのではないだろうか。

成果主義賃金制度

　昨年、あるお客様よりコンピテンシーを活用した成果主義賃金制度構築の依頼を受けた。このお客様は、５０名ほどの組織で、これまで人事院の職能号俸を使っていたが、実態に合わず修正をしたかったが、やり方がわからないということで私がお手伝いさせてもらうことになった。
もう１年ががりで、昨年は、コンピテンシー・モデルを開発し、自己評価・多面評価から自己目標の設定と、ビジネス・コーチングのお手伝いをさせてもらった。
　その延長線上でコンピテンシー評価を、賃金制度に織り込む提案をし、やり方を説明したが、良くわからないとのことで、実際のデータをもらってシュミレーションまですることになった。
　ここ４日程は、Excelを使って、そのためのシュミレーションに没頭したきた。望ましい形になるまで、何回もシュミレーションをすることになる。幸い自分は、以前に生産管理スケジューリングのためにExcelマクロをかじったことがあり、このようなことは得意分野である。それでも、かなりやっかいである。
　一般的にいって５０人以下の小組織では、ご主人が代表者、奥さんが人事・経理部長という場合が多い。Excel を使いこなすことができない奥さんでも、やれるようにして提出しないと意味がない。以前、お客様にやり方だけ説明した自分が間抜けであったことを痛感した。
　シュミレーション結果の一部を、下の図に示します。ピンクが現行基本給（平均値）、黄色の範囲が考課により決定される実質的な基本給です。この図でわかるように、一般的傾向として若い人がＵＰ、中高年齢者がＤＯＷＮする傾向になる。
この場合は、金額を上げることは簡単であるが、下げる場合、職員に良く内容を理解してもらわないと意欲低下を招く恐れがあり慎重を期する。結局、移行期間を設けて、移行期間中は、調整資金枠を別に設け、新賃金体系との、差額が大きい職員に対して調整給を設けることになる。
　なお、コンピテンシーを活用した成果主義賃金制度については、私の業務ホームページ「成果主義賃金制度」に掲載されていますので、興味のある方はご覧下さい。
　

優良病院の選び方

　いざ病気になったら、どこへ行ったら良い医療が受けられるのか。不祥事の多い昨今、患者としては心配になってくる。
このような情報提供の本として、これまで別冊宝島が症例数によりランク付けし「全国病院ランキング」を発行していたが、今月、新しく日経メディカル社でも「全国優良病院ランキング」を発行した。
こちらの方は、開業医１万5000人に重篤な疾患が疑われる患者の紹介先として信頼している病院を聞き、その評価に基づいてランキング。がん、心臓病、脳卒中など１２の疾患について47都道府県別に延べ3200病院を掲載している。
⇒全国病院ランキングの紹介記事のページ

　このように患者側への情報が増えてくると、病院側としても安閑とはしていられない。医療の質を向上するにはどうしたらよいか。
10月2日、（株）安全研では「医療の質の向上」をテーマに北陸3県の病院関係者の方にセミナーを開催し、私も品質管理の立場から講師としてプレゼンをさせてもらった。
医療過誤などのミス予防の手法は、民間の生産部門の不良ゼロの進め方の方が遥かに進んでいるといわれています。このセミナーでは、民間の生産部門で培われた質の向上のツールを病院機能評価、ISO9000、TQMとの関連付けて解説しました。
私の業務サイトに、当日のセミナーのプレゼン内容を掲載していますので、ご覧になって下さい。
⇒「医療の質マネジメントシステム入門」のページ

ISO9000とISO14000の規格構造の基本的な違い

　今日「ISO9001規格の理解」と「ISO14001規格の理解」の両方のｅラーニングコンテンツを造り終え、ホームページにアップロードした。
これらの研修は、何べんも行っているのだが、改めてスライドムービーにして、声を吹き込むとなると、ＮＧが度々発生して、なかなかやっかいである。　通常の研修では、こんなことは気にしなくてよい。アナウンサーの方々の苦労も少しは解かったような気がしてきた。
　また、この過程を通して、ISO9001とISO14001の規格のシステム構造の違いがハッキリ見えてきたことが、自分としての収穫であったように思う。
ISO9000はマネジメントの質の改善と、製品・サービスの質の改善の2重構造になっている。また、ISO9001は顧客の満足、ISO9004は顧客を含む利害関係者の満足を追求しており、ISO9001の認証と、システムへのISO9004の適用の間に微妙な食い違いが発生している。
一方、ISO14000の方ではISO14001、ISO14004の両方とも、最終的な目標は組織に関わる環境影響の継続的改善であり、ISO14004をしっかりやって行くことが、ISO14001の認証に直結している。
ところが、先にISO9001の認証を取得してから、ISO14001に入る組織の方は、ISO14000も取り組み方はISO9000と同様だろうと勘違いして、ISO14004を余り重視されていないように感じる。
　今回開設したコースでは、ISO9001,14001の理解だけでなく、ISO9004,ISO14004を関連付けて説明を加えたつもりです。アナウンサーではないので発声は下手ですが、内容を是非見ていただきたいと思っています。
　ｅラーニングのページ⇒ 「ＩＳＯ９００１規格の理解」　「ＩＳＯ１４００１規格の理解」

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コーチングについて

　最近、インターネットナビを見るとコーチング講座の開設が急激に増えているようだ。
自分も仕事の関連から、ここ2週間程の間にコーチングに関する本を3冊読んだ。
　米国コーチ・トレーニング・協会編「コーチング・バイブル」東洋経済社
　コーチ21代表伊藤守筆「絵で学ぶコーチング」日本経団連出版
　上村光弼筆「パーフェクト・コーチング」ＰＨＰ出版社
　最初の本は、コーチを職業とする人向けで、人生のコーチングについての理論とコーチングテクニックを解説している。　後の2冊は、ビジネスの現場において経営者や管理者が部下に如何にコーチングを行うかを解説している。
　いずれに、してもコーチングは、コンサルティングとは違い、コーチを受ける人の価値観を最大にするように、自らの行動を決定することを助けることにある。
　20年程前、私が勤めていた会社を含め、日本の会社の社員行動の原点はーやらないと社内での出世競争に負ける、上司にしかられるーといった恐怖感にあったように思う。
最近、このように、コーチングが盛んになってきたのは、人々の生活が安定しもはや恐怖感では人は動かない。
地位や名誉ではなく、心の充実感を求めるようになってきたことによるのだろう。
なお、ビジネスコーチングは全てに有効な訳ではなく
・経営者や管理者のように、リスクが高く、高い技術や能力を持っているとき
・新入社員のＯＪＴのようにリスクが低いが、技術的に低い能力を持っているとき
で、リスクが高いが、技術的には低い能力しかもっていないときは、ティ－チングの方が望ましいとしています。
詳細は、私のホームページの「データベース」に読書の要点をまとめてありますので、参照下さい。⇒ホームページへのリンク