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2013.05.13

ISO MSSの理解 その3 ビジネスプロセス 補足

 先のブロク「ISO MSSの理解 その2 ビジネスプロセス」で、「ビジネスプロセス図及び、そのサブプロセスが顧客価値の創造にフォーカスしておれば、結果として業績は上がるが、そうでない場合、業績は悪化する。」と記載した。
日経ビジネス4月8日号  ミスミグループ本社 三枝匡の経営教室「ビジネスプロセス改革」 にその実例が掲載されていたので紹介します。

 三枝匡氏はプロ経営者として、外部より請われて2002年にミスミグループの社長に就任され、6年間で売上高を2.5倍、利益を3.3話にした実績を持つ。

---------<以下は日経BP4月8日号66ページからの引用です>----------

 企業の改革では、改革を始める前に現状分析を行い、その企業を蝕んでいる病気を特定することが必要です。これが「強烈な反省論」の意味するところです。その後、改革に着手しますが、その入り口には、戦略とビジネスプロセスの2つが存在します。
業績不振の原因が、狙うべき市場を間違っていたり、適切な製品を投入できていなかったりといった戦略の誤りだけにあるのなら、戦略の見直しだけをすればいい。「敵は外にあり」ということです。
しかし沈滞した企業では、もっと問題の根が深いことが多い。戦略だけではなく社内のビジネスプロセスに問題のあるケースが非常に多いのです。ビジネスプロセスとは、事業の一連の流れを指します。メーカーを例に取ると、「製品の開発→生産→販売→アフターサービス」といった流れが相当します。
このプロセスがスムーズに進まず、製品の出荷や顧客の要求への対応が遅れたり、クレーム対応が鈍かったりして商売の機会を失う。ビジネスプロセスが不全である場合の典型的な症状です。

Misumi

このように社内の組織に問題があるなら、その改革と戦略の打ち出しをセットで検討することが必要です。
もっとも、戦略とビジネスプロセスを変えても、それらが「今そこにいる人々」、すなわち社員たちの「マインド(心)」や「行動」に落とし込まれ実行に至らなければ、改革は進みません。
---------------------< 引 用 終 わ り >------------------------

 ミスミの場合、ビジネスモデルの強さの源泉は「QCTモデル」です。
QCTは「Quality(高品質)」「 Cost(低コスト)」「 Time(短納期)」の略で、お客様は、高品質・安価の商品が早く手に入れば買ってくれるはずという理論です。
ミスミでは、金型を作るメーカーに、従来は特注品であった構成部品を、標準化しカタログ販売をすることにより、これを達成している。
注文の大半は電話やインターネットを通してコールセンターに入る。コールセンターに入ってくるのは、これだけではなく、お客様からの問い合わせやクレームも入ってくる。
ところが、コールセンターが全国13ヶ所の営業所にあり、おまけにオペレーションを外注先の企業や派遣社員に任せていてお客様からの問い合わせに即答できない。
ビジネスプロセスのこの部分に課題があった。
そこで、コールセンターを全国2ヶ所に集約し、コールセンターの仕事を「機能別」から「1ケ流し」に変えた。その結果オペレータが注文を受けてから処理を終えるまでの時間を大幅に短縮した。
このビジネスプロセス改革に6年の歳月を要したとのことですが、最大の敵は組織内の抵抗で「前の仕事のやり方の方が効率がよい」という人々の意識を変えることだったそうです。


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