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2006.07.31

「環境にやさしい」をどう考えるか

7月29日、30日、2日間に渡って山形メトロポリタンホテルで第1回エコアクション21全国大会が開催され、私も参加しました。参加者はEA21審査人、地域事務機事務局、EA21を運用している企業の方など約400名。

この中で、基調講演で行なわれた国連大学副学長の安井教授の「『環境にやさしい』をどう考え、どう判断するか」という基調講演が、今後環境保全活動を行って行く上で参考になる点が多々あるように感じました。

また、安井先生自身、皆さんからもこの状況を他の人に話してほしいとの話がありましたので、以下に私が聞き取った講演の骨子を掲載します。
なお、この講演内容の大部分は、安井先生のホームページ「市民のための環境学ガイド」講演資料「企業戦略とCSR」の中に入っています。

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2006.07.26

地球シュミレータ

地球温暖化について、先のブログ”西暦2028年”で紹介したが、平成16年9月に日本が世界に誇るスーパーコンピュータでシュミレーションが行なわれていたんですね。

「地球シミュレータ」によると、世界中で二酸化炭素をかなりの努力で削減したとしても、今後、日本の夏が涼しくなることはないらしい。今は最高気温が30度を超える真夏日は7月中旬から8月末までの時期に限られるが、西暦2100年には6月中旬から9月末までの100日間と、かなり長い期間で出現するようになるらしい。

 その最高気温も、2020年ころには毎年35度を超えるようになり、2070年ころには40度を超える年が出現するようになる。日本の本州にも熱波が到来するようになる。

以下は、東京大学気候システムセンターの地球シュミレータ情報 からの引用です。

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2006.07.14

北陸学院(金沢)の経営品質

今日は北陸経営品質フォーラム7月例会として、北陸学院高校の堀岡校長の話を聞いた。
北陸学院は2010年に創立125周年を向かえる、金沢の名門女子高校であったが、その後の全国的な女子高校の人気低落や、少子化に伴い入学者数が減少し苦境に立っていた。
昨年、宣教師でもあった堀岡氏が校長に就任し経営品質を同じ手法で学校の建て直しに成果を上げられていると言うことでお話を伺った。

先ず会ってびっくり、まだ38歳の若さである。校長になったときは37歳であるから、かなり思い切った人事である。しかし、話を聞いている内に、今、大学・高校の教育環境が激変しつつあり、このような若い人でないと時代にあった改革ができないと言うことがわかってきました。

堀岡校長の話は、理念、差別化、メッセージの伝達、役割の明確化、コミュニケーション といったことの具体的な内容で、経営品質に通ずるものがある。

個々の話は別にして、北陸学院高校にあって他にないものとして、次の点にひかれました。

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2006.07.09

中小企業向けEMS ISO14005

中小企業がISO14001にとり組むのは大変だ。
そこで、日本ではエコアクション21やKESが生まれてきた。

ISO14001が中小企業に広がらなかったのは海外でも同じで、英国では中小企業向けのEMS規格BS8555が制定された。

ところが、ここへきてISOがこの規格を取り上げ、中小企業が段階的にEMSに取り組むための国際規格ISO 14005(環境マネジメントシステム 段階的適用のガイドライン《仮題》)が作成されつつある。

この規格は正規のISO 14001に至るまでを5段階に分け、順次ステップアップしながらEMSを構築していくための指針を示したもので、いまの見通しでは2009年に発行される予定です。
QMS(品質マネジメントシステム)等との整合・統合や環境パフォーマンス(できばえ)の評価技法について実施段階でのアドバイスがあり、各ステップごとに承認(認証ではない)もできる見込みになっている。

 ⇒ 環境新聞ISO14005の紹介記事

しかし、私見ですが、これが中小企業にどこまで広がるか疑問に思う。

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2006.07.04

学習する組織 その6 共有ビジョンの構築

先ず、最初に断っておくことがあります。これは、TQMやISOとは違う概念です。
それは、ビジョンの構築は経営トップの仕事ではないと言うことです。
組織の人々がそこに参加し、個人のビジョンと組織のビジョンを対話(ダイアローグ)によって結びつけていくプロセスの中で「共通のもの」になっていく。
それによって「個人」は「全体」と結ばれる。

共有ビジョンを構築するステップには5つの段階がある。

 命令 → 説得 → テスト → 相談 → 協創

命令:
「これが私たちのビジョンです。私の言うことを聞きなさい。このビジョンに賛同しない人は、会社を辞めて自分のあった職場を探した方がよいよ」

説得:
「これが望ましい行動です。私はそれを信じています。しかし、皆さんが賛同してくれて始めて実行できるのです。」

テスト:
「このビジョンのどこに興味をそられますか?興味のない点はどこですか?言ってください。」

相談:
「皆さん、私たちはどんなビジョンを採用したらよいでしょうか?」

協創
「あなたにとっても、みんなにとっても望ましい未来を一緒に作っていこう。」

最初の命令タイプの組織は、軍隊や製品設計のない製造業では多いのではないでしょうか。
物が相手の商売では仕事の仕方をマニュアル化して、命令方式で仕事を進めた方が効率的かも知れません。
しかし、人が相手の業種ではこれではうまく行かないと思います。

共有ビジョンを構築するには、組織の現状の状態に合わせて、このステップのどこから始めてもよい。
しかし、最後の段階「協創」に入るには、その前に個人の メンタルモデル が確立されていなければなりません。

いずれにしても、これを実施していく過程において、トップと社員との間で数多くの対話(ダイヤローグ)が必要になります。また、その対話が価値を共有したコミュニティを生み出す過程です。

構築の期間は、開始前の組織の状態により異なります。
「学習する組織 フィールドブック」の中で、ハノーヴァー保険会社で後に社長を勤めたビル・オブライエン氏は、典型的な命令タイプの会社組織を改革し共有ビジョンを構築し業績が出るまでに10年かかったと述べています。

ビジョン構築後は、ビジョンを特定の「日常的目標」に落とし込む。
この過程はTQMやISOにおける方針展開とほぼ同じです。

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2006.07.03

学習する組織 その5 共有ビジョンとは

数年前、経営品質アッセサーコースを受講したとき、3人の石切工の逸話が出てきた。
(どのテキストに出ていたかは覚えていませんが)
あるお坊さんが修行に歩いているとき、石切り場で仕事をしている3人の人達に出会った。
その人に「あなたは何をしているんですか」とたずねると

1人は 「見れば分かるだろ、石を切っているんだ、これで家族をくわせているんだ。」 と答えた。

もう1人は 「わしはこの国で一番の石切り工だ、おれの仕事ぶりをみてくれ。」 と答えた。

最後の1人は 遠くをみつめて、瞑想するように、「わたしはこの場に、皆のために、この国一番の寺院を作っているんだよ。」 と答えた。

この例で言うと、各石切工は働く目的を持っている、始めの2人の石切工は個人或いは家族のために働いている。

最後の石切工は寺院を建設する組織及び社会のために働いているといっている。石切工は、寺院を建設する組織・社会と働く意味を共有している。
その共有化された意味が共有ビジョンです。

この共有ビジョンには次の要素が含まれている。
 ビジョン:自分たちが望む未来のイメージ
 価値観:目指す場所までどのように旅をするか
 目的又はミッション:組織は何をするために存在しているのか
 目標:近い将来に到達する一里塚

組織の中に共有ビジョンが構築されたとき、組織に創造的緊張が生まれ、そして、目的・貢献意識を生み組織を目的集団に変えていく。
その様子は「鳥が木から一斉に飛び立つ」ように動き始める、と表現されている。

では共有ビジョンはどのようにして構築したらよいか。次のブログで紹介します。

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2006.07.01

安全に対する考え方の違い

先日、ある病院の医療安全のやり方を見せてもらいました。
インシデント報告制度があり熱心に活動されたいました。

しかし、何かがかけているように感じる、それはリスクアセスメントと言う考え方です。

4月のブログ「リスクアセスメントが事業者の努力義務に」でも紹介しましたが、日本と英国を比較すると、災害発生件数は日本の方が少ないが、死亡事故は英国の方が断然少ない。

2003年度の統計データですが、10万人当りの死亡事故(度数率)は

 英国 0.8人
 日本 2.6人 となっていて約3培である。

といっても、日本の中でも職種により差があり、とくに多いのは林業29.7人、漁業18.2人である。

では、何が違いかと言うと、英国では論理的・合理的に物事を進める。
一方、日本は人の和・意識で解決しようとするところに違いがある。

日本流は 「災害は努力すれば2度と起こらないようにできる」
英国流は 「災害は努力しても、技術レベルに応じて必ず起こる」

日本流は 「災害の主原因は人である。技術対策よりも人の対策を優先」
英国流は 「災害防止は、技術的な問題である。人の対策よりも技術対策を優先」

日本流は 「ヒヤリヒャット重視」
英国流は 「リスクアセスメント重視」

日本流は 「見つけた危険をなくす技術(危険検出型技術)」
英国流は 「論理的に安全を立証する技術(安全確認型技術)」

日本流は 「管理体制を作り、人の教育訓練をし、規制を強化すれば安全を確保できる」
英国流は 「人は必ず間違いを犯すものであるから、技術力の向上がなければ安全を確保できない」

日本流は 「安全にコストを認めにくい。目に見える具体的危険に対して最低限のコストで対応し、起こらないはずの災害対策に、技術的深耕をしなかった」
英国流は 「安全にはコストをかける。危険源を洗い出し、そのリスクを評価し、評価に応じてコストをかけ、起こるはずの災害の低減化努力をし、様々な技術、道具が生まれた」

これは、労働安全でも医療安全でも同じなんですね。

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