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2006.07.04

学習する組織 その6 共有ビジョンの構築

先ず、最初に断っておくことがあります。これは、TQMやISOとは違う概念です。
それは、ビジョンの構築は経営トップの仕事ではないと言うことです。
組織の人々がそこに参加し、個人のビジョンと組織のビジョンを対話(ダイアローグ)によって結びつけていくプロセスの中で「共通のもの」になっていく。
それによって「個人」は「全体」と結ばれる。

共有ビジョンを構築するステップには5つの段階がある。

 命令 → 説得 → テスト → 相談 → 協創

命令:
「これが私たちのビジョンです。私の言うことを聞きなさい。このビジョンに賛同しない人は、会社を辞めて自分のあった職場を探した方がよいよ」

説得:
「これが望ましい行動です。私はそれを信じています。しかし、皆さんが賛同してくれて始めて実行できるのです。」

テスト:
「このビジョンのどこに興味をそられますか?興味のない点はどこですか?言ってください。」

相談:
「皆さん、私たちはどんなビジョンを採用したらよいでしょうか?」

協創
「あなたにとっても、みんなにとっても望ましい未来を一緒に作っていこう。」

最初の命令タイプの組織は、軍隊や製品設計のない製造業では多いのではないでしょうか。
物が相手の商売では仕事の仕方をマニュアル化して、命令方式で仕事を進めた方が効率的かも知れません。
しかし、人が相手の業種ではこれではうまく行かないと思います。

共有ビジョンを構築するには、組織の現状の状態に合わせて、このステップのどこから始めてもよい。
しかし、最後の段階「協創」に入るには、その前に個人の メンタルモデル が確立されていなければなりません。

いずれにしても、これを実施していく過程において、トップと社員との間で数多くの対話(ダイヤローグ)が必要になります。また、その対話が価値を共有したコミュニティを生み出す過程です。

構築の期間は、開始前の組織の状態により異なります。
「学習する組織 フィールドブック」の中で、ハノーヴァー保険会社で後に社長を勤めたビル・オブライエン氏は、典型的な命令タイプの会社組織を改革し共有ビジョンを構築し業績が出るまでに10年かかったと述べています。

ビジョン構築後は、ビジョンを特定の「日常的目標」に落とし込む。
この過程はTQMやISOにおける方針展開とほぼ同じです。

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